Sistemas organizativos y su origen tayloriano

En este capítulo se habla sobre el sistema tayloriano o taylorismo. En su origen, este concepto de sistema organizativo trajo consigo altos incrementos de productividad en la industria en general y también estandarizó una forma de ordenar las organizaciones. Durante décadas ha sido el modelo organizativo más extendido.

Desde el origen del taylorismo hasta el día de hoy se han producido varios cambios. El primero y más importante es la evolución tecnológica. Al principio, el trabajo de los artesanos o maestros de oficio fue diseccionado y simplificado para que se pudiera ejecutar por personas sin cualificación, a través de un pequeño adiestramiento.

El diseño de puestos o líneas de fabricación y montaje a base de operaciones simples trajo consigo unos grandes incrementos de la productividad. Para ello fueron necesarias tres figuras: el diseñador, el operador y el capataz, y los conceptos que representan.

Estas tres figuras requieren de un sistema de gobierno donde un elemento clave es que tanto el diseñador, principalmente, como el capataz conocen mejor que el operador el propio trabajo de este. El diseñador diseña, el capataz manda, el operador obedece. En aquel entonces, este sistema de gobierno era posible y seguramente necesario.

Según se avanza en el tiempo desde origen del taylorismo, las organizaciones empiezan a crecer en tamaño y en necesidades. La disección de estas en especialidades sigue siendo una forma común de gobierno. Por tanto, los trabajos en su mayoría, no solo los fabriles, son tratados de la misma forma. Los departamentos funcionales se crean con los conceptos del diseñador, el capataz y el operador.

Según las organizaciones crecen en tamaño, la coordinación es cada vez más necesaria, pero sin conseguir despegarse del concepto diseñador, capataz y operador. De esto también la creación de departamentos funcionales y las necesidades de coordinación entre ellos.

Según se produce el avance tecnológico, los requerimientos de las organizaciones se van haciendo más complejos. El crecimiento de las organizaciones, la implantación en distintos países, los requerimientos específicos de cada sector, las normativas o regulaciones gubernamentales de obligatorio cumplimiento, la normalización de aspectos en la economía e industria, regulaciones internacionales, etc. traen consigo complejidad a los sistemas de gobierno. A esto hay que añadir el propio avance tecnológico en el diseño y desarrollo de productos, y la cada vez mayor sofisticación de los procesos productivos, introduciendo este hecho mayor complejidad también.

Para gobernar esta creciente complejidad, el concepto diseñador, capataz y operador sigue vigente de forma mayoritaria. La departamentalización es una forma de gobierno bastante extendida. Las organizaciones diseñan modelos de negocio y estrategias para la consecución de los objetivos, e incluso los consiguen y sobrepasan en muchos casos. Las organizaciones crecen y se desarrollan basándose en el sistema tayoriano.

Sin embargo, el avance tecnológico no para de introducir complejidad. Al finales del siglo xx, en sus dos o tres últimas décadas principalmente, se empieza a llegar a una situación donde un operador (no solo desde el punto de vista fabril, sino en otras muchas funciones) puede disponer de un conocimiento muy superior al del diseñador y el capataz en algunos aspectos determinados.

Antes de continuar con el desarrollo de este capítulo, un apunte. Los sistemas organizativos no son un fin en sí mismos. Un sistema organizativo es un medio para conseguir unos OBJETIVOS (KPI), a través de unas ESTRATEGIAS. La eficiencia y eficacia obtenidas a partir de los sistemas organizativos ayudará, parcialmente al menos, a la consecución de los objetivos de una organización. El sistema tayloriano ha sido, desde su inicio y hasta principios de este siglo, la forma predominante en la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro, y en muchas sin ánimo de lucro también.

Existen otros sistemas organizativos emergentes que presentan una evolución o cambio desde del sistema tayloriano, como se verá en la entrada sistemas organizativos y su evolución histórica.

No se debe olvidar que las organizaciones operan en un mercado, entorno o circunstancia y compiten contra otros actores o incluso contra ellas mismas. Esta competencia puede poner en juego la supervivencia de una organización e incluso la carrera profesional de personas, con todas sus implicaciones. De ahí la importancia del sistema organizativo y de la capacidad de evolucionarlo en busca de niveles de eficiencia y eficacia que garanticen la supervivencia. En el elemento interno 200 de la Guía WITORG se hace referencia a capacidad de una organización de sobrevivir en el tiempo. La forma de muchas organizaciones de sobrevivir en su entorno ha sido utilizando un concepto tayloriano para su sistema organizativo.

Observando la siguiente imagen, ¿cómo debería plantearse el sistema organizativo? Es una cuestión sobre la que meditar.

¿Seguir utilizando un sistema organizativo tayloriano puede ser suficiente para seguir sobreviviendo? El análisis de otras alternativas y la búsqueda de oportunidades de mejora es parte de la mejora continua. Y la mejora o evolución de un sistema organizativo en un mundo de complejidad y competencia creciente empezó a ser necesaria hace algunas décadas.

 

El taylorismo

Por si el lector lo considera necesario, se presentan dos fuentes donde profundizar sobre el taylorismo (1) y (2). Aunque estás fuentes no sean las más completas, sí aportan conocimiento suficiente para entender la importancia y dimensión del concepto tayloriano.

Frederick Taylor, 1856-1915, en su obra Principles of Scientific Management (1911) planteó un sistema de organización racional del trabajo como sistema organizativo integral para la industria. Desde esos inicios, la sociedad y la industria han evolucionado de forma importante. Este sistema, aunque aún esté en total vigencia, si no evoluciona a las nuevas circunstancias puede poner en peligro la supervivencia de cualquier organización.

 

I. Trabajadores especializados frente a artesanos en el taylorismo

Cuando el sistema de organización racional del trabajo de Frederick Taylor se conceptualizó, las operaciones y trabajos a realizar eran menos complejos que en la actualidad. Eran operaciones simples ejecutadas por operadores donde no se requería un alto conocimiento o adiestramiento. El trabajo del artesano había sido diseccionado en operaciones simples para poder ser ejecutadas de forma eficiente. El diseñador/ingeniero diseñaba las operaciones, los operadores las ejecutaban y se implementó la figura del capataz o supervisor, cuya misión consistía en controlar el desempeño de los operadores.

La evolución de la tecnología hace que hoy muchos trabajos no sean sencillos. Los llamados «operadores» han llegado a ser trabajadores expertos con una preparación académica importante y con una experiencia real dilatada en el tiempo antes de poder desempeñarse de forma autónoma en muchos puestos de trabajo. En muchos casos no podrían ser sustituidos con garantías, debido a la formación y adiestramiento necesarios por parte de un nuevo operador.

 

II. Departamentización en el taylorismo

La departamentización de las organizaciones suele llevar consigo un reparto y consolidación del poder dentro de estas. Cuando hablamos de poder nos referimos al poder y al estatus de las personas dentro de las organizaciones. La creación de los departamentos dentro del sistema tayloriano es uno de los pilares organizativos de este. Cuando nos referimos a departamentos, nos referimos a la organización clásica piramidal por áreas funcionales.

Una vez creado un departamento, este será dirigido por un responsable y tendrá un equipo de personas con un rol asignado. Cuando el entorno cambie y se requiera una reestructuración organizativa, es probable que algún responsable de algún departamento pueda ver peligrar su cuota de poder dentro de la organización. Y si alguno de los responsables siente que pierde poder dentro de la organización, es común observar fricciones en cuanto a los cambios a realizar se refiere, y no solo los responsables de departamento mostrarán resistencia, también otros miembros de este que intuyan una pérdida de estatus o de poder.

«Los óptimos locales generalmente no nos conducen a la consecución de óptimos globales», este dicho clásico es una realidad del mundo departamental. Los óptimos locales y su persecución, más la naturaleza humana en el mantenimiento del poder, llevan a grandes pérdidas de eficiencia en el funcionamiento organizativo.

 

III. Estructuras muy jerarquizadas y cortocircuitos en los sistemas de comunicación dentro del taylorismo

El crecimiento de las organizaciones ha ido acompañado de un incremento de los niveles de supervisión. La coordinación de una compleja estructura de supervisión da lugar a que la información a través de sus distintos niveles sufra distorsiones. La información se tergiversa y los mensajes u órdenes originales llegan a perder su primer objetivo según recorren la cadena de mando departamental. Además, en algunos casos el traspaso unidireccional de la información agrava aún más esta circunstancia.

 

IV. Consecuencias del sistema tayloriano

Las personas en cualquier organización tayloriana suelen percibir, en mayor o menor medida, los siguientes síntomas:

• Rigidez departamental para el cambio.
• Proceso de toma de decisiones no definido en cuanto un asunto afecta a dos departamentos a la vez.
• Burocracia.
• Falta de compromiso.
• Reuniones interminables sin eficiencia o eficacia alguna.
• Parálisis por el análisis.
• Política e intereses particulares dentro de las organizaciones.
• Priorización de objetivos por intereses personales o departamentales respecto a objetivos globales.
• Falta de transparencia entre departamentos.
• Falta de colaboración directa entre miembros de distintos departamentos.

 

Evolución de los sistemas organizativos basados en el taylorismo

De unos años hasta ahora, las organizaciones han trabajado en evolucionar sus sistemas taylorianos. Es habitual certificarse o evaluarse en normas como ISO 9001, EFQM y TQM varios. Estas normas, aunque una organización contenga pronunciado sesgo tayloriano, incluyen la gestión por procesos y persiguen centrarse en los procesos del negocio con una filosofía de mejora continua. Sin embargo, no evitan del todo los síntomas vistos en el punto IV.

Estas situaciones se deben a que el taylorismo está posicionado a un nivel profundo y envuelve en sí mismo a los sistemas de gestión ISO 9000, EFQM, TQM, etc. Esto no quiere decir que a través de la implantación de los sistemas de gestión basados en las normas dichas no se hayan conseguido grandes avances. Se pretende mostrar las grandes oportunidades de mejora existentes en el hecho de destaylorizar los sistemas organizativos basados en ese concepto, no desde un punto de vista de cambio, sino de la evolución, pensando en la mejora continua como una necesidad y, sobre todo, una habilidad para ser capaces de sobrevivir en entornos cada vez más complejos.

En la web www.hologracy.com y el en esta entrada de la Guía WITORG se puede encontrar más información sobre sistemas organizativos evolucionados.

 

Sistemas de información – Evolución tecnológica

Hoy en día, y desde hace alguna década ya, el avance tecnológico ha permitido:

• Sistemas de comunicación bidireccionales: redes sociales, redes sociales dentro de una organización, blogs, foros y otros.
• Bases de datos más sencillas de uso y con herramientas de explotación de la información cada vez más potentes, donde el concepto de autoaprendizaje y autoconocimiento cobra otra dimensión.
• Velocidades de comunicación muy altas.

Aún así, parece ser que a muchas organizaciones tradicionales les está costando adaptarse a esta nueva realidad tecnológica. Mientras tanto, organizaciones emergentes han ideado cambios de modelos de negocio basándose en estas tecnologías. Y en algunos casos, organizaciones ya no tan emergentes han conseguido eliminar del mercado a sus antiguos competidores.

Organizaciones con sistemas organizativos de enfoque tayloriano siguen utilizando los sistemas de información con mentalidad del taylorismo como un medio para el control y de comunicación unilateral. Un ejemplo claro son los ERP, que llevan en el mundo ya unas cuantas décadas. Sin embargo, su uso diseñado desde un concepto tayloriano implica no conseguir niveles de eficiencia aceptables. Esta es una razón más para revisar un sistema organizativo y preguntarse por la causa de la dificultad que tienen para incorporar nuevas tecnologías.

Para profundizar en las relaciones entre el avance tecnológico y el taylorismo revisar «C.Sistemas» y «Pirámide de la automatización e industria 4.0».

 

Sistemas organizativos y modelos de negocio

En las últimos tiempos, se han producido cambios de modelos de negocio muy importantes en algunos sectores. Las nuevas tecnologías, las nuevas formas de relación, P2P como ejemplo, y otras razones son parte fundamental de estos cambios. Para ello, y en muchos casos, ha sido fundamental que una organización visualice su negocio desde una perspectiva no departamental. El nuevo enfoque se basa en el diseño de procesos de gestión («300. Procesos de gestión») y posteriormente en un diseño organizativo enfocado a gestionar los mismos. Esto seguramente ha implicado un alejamiento de los conceptos clásicos del taylorismo.

A continuación se presentan sectores y modelos de negocio para reflexionar sobre el taylorismo:

• La gran industria tradicional seguirá funcionando de forma tayloriana en los siguientes años (automóvil, aeronáutica, energía, industria alimentaria, etc.). Son industrias con economías de escala, complejidad de sus sistemas de desarrollo, complejidad de sus sistemas productivos/logísticos y necesidad de una cadena de mando clara. Desde WITORG se cree que la esencia tayloriana prevalecerá claramente, aunque se puede trabajar en parte de estas organizaciones de manera menos tayloriana.
• Industrias discográfica, audiovisual y editorial. Se están produciendo cambios profundos en estos modelos de negocio. La tecnología ha aportado soluciones de marketing y distribución hasta hace no mucho inexistentes. Los lobbys de estos sectores presionan a los gobiernos para mantener los modelos de negocio como fueron, pero, aunque consigan frenar momentáneamente el avance de los nuevos modelos de negocio, creo que ya nadie duda de la necesidad de nuevas formas de pensar y de organizarse.
• Franquicias. Centrales donde diseñan productos/servicios y sistemas de gestión optimizados para poder suministrar esos productos o servicios. Una vez probado y verificado el modelo, la central o franquiciador buscará franquiciados (inversores/trabajadores ) o abrirá centros propios para expandir el negocio. Se dispone de una central que sigue desarrollando productos, servicios y sistema organizativo y centros que explotan el negocio. En muchos casos los centros tendrán un inversor. De esta forma, tenemos una estructura en red donde tanto la central como los centros están implicados al 100 % en el desarrollo del negocio. La responsabilidad de los resultados está distribuida en comparación con una estructura tayloriana clásica.
• Afiliados de marketing. Me refiero a organizaciones donde se trabaja con estructuras independientes estableciendo acuerdos. Podríamos trabajar en organizaciones con propietarios diferentes de, por ejemplo, el diseño, la fabricación, la logística y la comercial o de marketing. Cuatro organizaciones, en este caso, independientes que establecen relaciones P2P, u otras, con un claro enfoque de beneficio mutuo.
  • En este punto podremos ver redes P2P, donde los acuerdos se establecen entre iguales.
  • Redes pertenecientes a una compañía, Facebook por ejemplo. La red pertenece a un propietario y las personas y organizaciones que participan en la red lo hacen para conseguir algún tipo de beneficio. El propietario de la red tendrá también su modelo de negocio en relación a las personas u organizaciones que se ponen en contacto entre sí.
• Impresoras 3D. Según vayan evolucionando las impresoras 3D y los materiales utilizados por estas, se necesitará la personalización (series cortas) del producto y que las economías de escala no condicionen los costes hacia otros sistemas de fabricación. También se presentarán oportunidades de negocio con configuraciones organizativas más parecidas a las de las franquicias o las denominadas en el punto anterior como «afiliados de marketing».
• Nuevas formas de organización ciudadana. En distintos lugares del mundo, gracias a las nuevas tecnologías, la personas se han organizado para afrontar distintos tipos de conflictos. Cada vez esto será más habitual y veremos cambios importantes en cómo se estructuran las organizaciones políticas y otras organizaciones sociales.

 

Algunas preguntas sobre su sistema organizativo:

• ¿Qué piensa el lector del sistema/s organizativo/s donde participa?
• ¿Trabaja el lector en una organización departamental?
• ¿Cómo fluye la información en la organización del lector? ¿Unidireccional? ¿Bidireccional?
• ¿Cómo es la comunicación con tu entorno? ¿Es bidireccional?
• ¿Considera el lector que las nuevas tecnologías no aportan grandes beneficios a su sistema organizativo?
• ¿Sufre el lector de alguno de los males taylorianos presentados en este capítulo?
• ¿Está el lector involucrado en la evolución del sistema organizativo donde trabaja?

Si las respuestas a las preguntas realizadas no son de tu agrado, no hay que alarmarse, los cambios requieren tiempo, lo importante es empezar la evolución lo antes posible. Los cambios organizativos no son inmediatos, requieren cambios de concepto importantes y el convencimiento para que se involucre al menos parte importante de las personas de una organización.

Adaptarse a un mundo cambiante y seguir sobreviviendo requerirá cada vez más de un sistema organizativo consciente de su propia realidad y capaz de evolucionar en el proceso de adaptación al entorno.