El concepto AGILE

El concepto Agile fue acuñado sobre el año 2.001 en la ciudad de Snowbird en USA. La necesidad de este manifiesto y de las metodologías asociadas se debe a la búsqueda de mejoras sobre sistemas organizativos o metodologías (CMMISPICE) utilizados dentro de este campo de forma común en la décadas de 1980 y 1990 para la gestión de proyectos relacionados con la programación o desarrollo de software.

Algunas herramientas/metodologías contempladas dentro del concepto son: Agile Modeling, Agile Unified Process, Crystal Clear, Extreme Programming y, una de la más conocidas, Scrum.

La esencia de los sistemas organizativos taylorianos con su forma de operar basada en departamentos y jerarquías creaba, y sigue creando aún hoy en día, insatisfacción en profesionales trabajando en el mundo tecnológico. De aquí la búsqueda de nuevas formas de plantear los proyectos de desarrollo de software.

En este manifiesto se recogen 4 valores y 12 principios:

Los 4 valores del manifiesto Agile

  • Enfocarse más en los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas.
  • Enfocarse más en el software funcionando que en la documentación exhaustiva.
  • Enfocarse más en la colaboración con el cliente que en la negociación contractual.
  • Tener siempre presente la respuesta ante el cambio, adaptarse a los cambios, que seguir un plan.

Los principios del manifiesto Agile

  1. Satisfacción del cliente. El enfoque al cliente es parte nuclear de la gestión. Se persigue a través de la entrega de productos que cubran una necesidad.
  2. Bienvenidos los nuevos requisitos. Cambiar según se esta desarrollando se considera positivo y necesario. Las sugerencias o nuevas propuestas son bienvenidas si con ello se mejora un producto.
  3. Entregas por semanas. La división del trabajo se hace considerando entregas de producto validado por periodos semanales, digamos cortos, y es la base de la metodología.
  4. Es posible medir el progreso. El progreso de un proyecto debe ser medible de forma consistente. Los indicadores de seguimuento del progreso deben ser eficaces, enfocados a conocer estatus del proyecto con certeza.
  5. Desarrollo sostenible. La forma de ejecutar los proyectos debe garantizar en sí misma su continuidad. No es una cuestión de hacer por hacer.
  6. Trabajo cercano. Los líderes de este tipo de proyectos trabajan de forma cercana, en el mismo terreno, donde se desarrollan las tareas y trabaja el equipo, no desde los despachos.
  7. Conversación cara a cara. El líder del proyecto establece relaciones cercanas y a ser posible de forma presencial para comunicarse tanto con colaboradores como clientes. Las reuniones periódicas con frecuencias asociadas al desarrollo por periodos cortos del proyecto son parte básica.
  8. Motivación y confianza. Es más probable que los proyectos se desarrollen de manera satisfactoria para las partes implicadas con personas motivadas y en climas de confianza y solidaridad.
  9. Excelencia técnica y buen diseño.  El enfoque en el buen hacer es clave respetando siempre unos estándares de calidad.
  10. Simplicidad. Las tareas se diseñan considerardo la simplicidad para poder ser ejecutadas con exito.  en caso de duda y ante una tarea con cierta complejidad, se recomienda dividirla en un conjunto de tareas más simples.
  11. Autogestión de equipos de trabajo. Aunque exista una figura que monitorice los equipos de trabajo, la autogestión y la gobernanza en los equipos son elementos necesarios. Se evitan de esta forma estructuras muy jerarquizadas.
  12. Adaptación a circunstancias o entornos cambiantes. Los proyectos no suelen terminar de la misma forma en que empezaron. La primera definición de un proyecto generalmente varía respecto del resultado final. La adaptación y reconducción de los proyectos con la intención de mejorarlos, debe ser una actitud presente en todo momento.

Hasta ahora hemos descrito unos valores y unos principio sobre el concepto ‘Agile’. Estas declaraciones partieron desde una insatisfacción de como se trabajaba en desarrollo de proyectos de software. El objetivo perseguido consistía en evolucionar metodologías para trabajar proyectos, evitando los males de los sistemas organizativos tradicionales.

La relación existente entre los conceptos ‘LEAN’, ‘HOLOCRACIA’ y ‘AGILE’.

Un constante espectáculo de fuegos de artificio de conceptos organizativos hace que a veces perdamos perspectiva de los sistemas organizativos. A menudo parece que vivimos en una eclosión constante de conceptos organizativos, y nos preguntamos si realmente conocemos por donde van las ‘nuevas tendencias’. Así y todo vamos a intentar relacionar los conceptos LEAN, AGILE y HOLOCRACIA.

Relacionando estos conceptos podemos comprobar como la gobernanza es un tema más clásico de lo que parece. Esto lo realizaremos conectando los conceptos a los valores y principios AGILE.

LEAN y AGILE:

Dentro del Lean siempre está presente la simplificación y la calidad para garantizar con seguridad las entregas al cliente. El termino ‘Takt-time‘ hace referencia al intervalo de entregas de producto al cliente con total garantía. Este concepto aplicado en agile consiste en poder entregar productos validados y con garantia de funcionamiento de forma semanal o en perido determinados y no demasiado largos.

El Lean contiene también el concepto ‘kanban‘ utilizado en Agile para diseñar tareas suficientemente simples con garantía de ejecución. Concatenando estas tareas a través de un sistema kanban se robustece la ejecución de un proyecto con garantías.

A continuación la lista de principios Agile conectables al Lean:

  • De los valores Agile podríamos conectar claramente los números 3(Colaboración con el cliente) y 4(Respuesta al cambio en la demanda en el caso Lean).
  • Todos los principios Agile son facilmente conectables al LEAN, puedes revisarlos uno a uno.

HOLOCRACIA y AGILE:

Una definición simple y posible de la holocracia es, ‘Un sistema de organización entre personas donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma más horizontal y con mayor autonomía con el objetivo de evitar los males de las estructuras jerárquicas clásicas’. Esto no significa la eliminación de jerarquías, pero si una forma más transparente de establecer las relaciones y la gobernanza. Y ayudar así a una gestión más eficiente y eficaz, y una mejor integración de las personas en la búsqueda de un propósito.

El concepto AGILE se da en un mundo tecnológico donde:

  • El nivel académico de las personas participando en estos proyectos es alto.
  • Una organización tayloriana deja de tener sentido desde el concepto ‘Diseñador-Capataz-Operador‘.
  • Una persona no puede ser experto en todas las materias necesarias para acometer proyectos de desarrollo de software.
  • La motivación y el nivel de implicación son necesarios para mantener cierto nivel de calidad.
  • La competencia es brutal.
  • El talento puede marcar la diferencia.
  • Un proyecto exitoso puede alcanzar unas dimensiones económicas importantes.

No introducir elemento holocráticos en las organizaciones donde se desarrollan TIC parece, en principio, contraproducente. Otra cosa es hasta que nivel se quieren llevar esos elementos holocráticos. Hoy en día y en entornos como el citado evolucionar dentro de la holocracia parece necesario. Sin embargo, ¿Se hace por necesidad o por convencimiento?

Si volvemos a los valores y principios ‘Agile’ y al concepto ‘Holocracia’ surgen las siguientes conexiones:

  • El valor 1 de enfocarse en los individuos y en sus interaciones es algo que la holocracia busca de forma nuclear a través de los roles, los círculos y la gobernanza.
  •  El valor 4 de tener siempre presente la respuesta ante el cambio lo hace a través de las reuniones de gobernanza donde se buscan los ajustes al sistema.
  • El principio 8, motivación y confianza, parece tener sentido.
  • El principio 11, autogestión de los equipos de trabajo, es parte nuclear de la holocracia.
  • El principio 12, adaptación a circunstancias o entornos cambiantes, es parte del ADN de la holocrocia.

A veces cuando hablamos de conceptos, encontramos casos donde un concepto no es fácilmente aplicable en una realidad concreta. En esos casos se puede llegar a dudar de los propios conceptos. Sin embargo y a menudo, la razón por la cual no se puede aplicar un concepto a una realidad concreta tiene el origen en elementos no considerados en el análisis. Y es aquí donde WITORG con su guía ayuda a analizar casos concretos de sistemas organizativos. De esa forma se entenderá el sistema organizativo tratado y se podrá atacar la causa raíz por la cual no se podía aplicar el concepto.

AGILE y la guía WITORG.

En este apartado se va a analizar como introducir elementos Agile en un sistema organizativo a través de ‘La Guía WITORG’

 

100. Esencia de un sistema organizativo

El CEO y los accionistas son los que crean la esencia de un sistema organizativo. A este nivel se definen valores y principios. AGILE requiere de unos valores y principios ya declarados en la primera parte de esta entrada. Por tanto, el CEO y accionistas tendrán que hacer suyos esos valores y principios para que a continuación puedan verse aplicados a la realidad de un sistema organizativo.

El sector donde se opera puede condicionar la esencia del sistema organizativo en cuanto a los usos y costumbres del mismo. Las relaciones con clientes, las relaciones con los proveedores, la apertura a la trasparencia, la competencia, condicionarán de alguna manera la introducción del concepto ‘Agile’. Quizás no tanto de forma interna, pero si en cuanto a las relaciones con otros entes externos.

En cuanto a los valores necesarios para la introducción del concepto ‘Agile’ en un sistema organizativo, los valores de la holocracia debe estar presentes. Formas organizativas taylorianas jerárquicas pueden querer introducir herramientas o metodologías ‘Agile’, sin embargo el propio sistema organizativo muchas veces impedirá llevar el concepto a un nivel aceptable de implantación. Los ya citados fuegos de artificio de conceptos organizativos que vivimos en la actualidad provocan que nos apuntemos a conceptos con una supuestas bondades, sin haber analizado con antelación si la organización esta preparada para ello.

El nivel educativo y de conocimiento en el mundo tecnológico es normalmente alto. Este tipo de personas busca formás de gobierno más holocráticas o más Agile. No trabajar en cierta armonía, aunque haya que trabajar con niveles de exigencia altos, puede traer consigo desmotivación y búsqueda de oportunidades fuera de la organización. El concepto ‘Agile’ puede ayudar a involucrar a las personas dentro del propósito de una organización.

200. Mejora Continua

Desde WITORG se define la mejora como proponer y realizar mejoras de forma tanto formal como informal dentro de los sistemas organizativos como un hábito para adaptarse a un entorno y a un mundo cambiante.

Tanto en los valores como en los principios ‘Agile’, la mejora y la capacidad de adaptación son elementos clave. Desde este punto de vista el propio manifiesto ‘Agile’ es ya una declaración de intenciones. Ahora bien el querer ser ‘Agile’ no significa conseguirlo. Para dar este paso es necesario el diseño de un sistema organizativo con sus rutinas y gobernanza que haga posible ser ‘Agile’ en una realidad concreta.

¿Como ser ‘Agile’ dentro de una realidad organizativa? Es evidente que para cada caso concreto debe ser analizado de forma particular. La entidad de los proyectos, el número de personas involucradas, el sector, la competencia, y otros muchos elementos deben ser tomados en cuenta para generar un sistema organizativo con un concepto ‘Agile’.

Mejora Micro:

En witorg en el elemento interno ‘200. Mejora continua‘ se describe este tipo de mejora micro. Generalmente son mejoras varias y no de gran impacto económico al menos individualmente.  Estas surgen en la interacción de los elementos de un proyecto y de la a rutinas operativas ejecutadas en el día a día que donde se producen no conformidades. El concepto ‘Agile’ considera dentro de sus principios y valores el enfoque a mejorar en la interacción. Este hecho implica una conducta enfocada en de la búsqueda de la mejora de forma constante. Sin embargo el planteamiento de mejoras de forma continua podría ir en contra de un avance adecuado para los tiempos de un proyecto. Los proyectos al fin y al cabo responden a necesidades de solución y tiempo.

Cuando relacionamos el concepto ‘Agile’ y la mejora continua, en su vertiente micro, es necesario tener en cuenta determinados aspectos para el sistema organizativo y para un proyecto determinado:

  • El diseño de tareas planificables y ejecutables con garantía en tiempo. Esto se hará como rutina y en cierta frecuencia.
  • Puesta en común de las tareas ejecutadas y replanteamientos de mejora del propio proyecto. Esto será en principio realizado también como rutina y en cierta frecuencia también.

La ejecución de los dos puntos anteriores puede darse sin problema alguno en un desarrollo satisfactorio de un proyecto. Ahora bien, aunque se parta con unas rutinas organizativas, nos podemos encontrar que aun teniendo método, un proyecto no se está desarrollando de manera satisfactoria. De aquí la importancia de rutinas de revisión del proyecto desde un punto de vista organizativo. De aquí se podrían generar cambios bien en frecuencias o en operativas, generalmente micro, para reajustar la gestión de un proyecto. Esto tiene relación con la gobernanza en la holocracia.

 

Mejora Macro:

Una organización que trabaja con metodología ‘Agile’ puede encontrarse con retos que se puedan incluir como mejora macro descrito en ‘200. Mejora continua‘. Estos pueden ser:

  • Realizar proyectos para un sector desconocido.
  • Introducir nuevas TIC para el desarrollo de los proyectos actuales.
  • Desarrollar nuevos servicios o productos.
  • Ser disruptivo en la actividad actual con el objetivo de superar a la competencia en la propuesta de valor ofrecida a clientes.
  • Otros.

¿Cuando se plantean saltos cualitativos importantes dentro de una organización es suficiente con los principios y valores ‘Agile’ del día a día?

Normalmente pensar ‘Out of the box‘ es algo complejo cuando ya llevas un tiempo ejecutando rutinas de manera satisfactoria. No se cual es la razón pero las organizaciones se acomodan. De aquí las siguientes cuestiones:

  • ¿Puede pensar ‘out of the box’ las personas trabajando el día a día de rutinas operativas?
  • ¿Tiene que haber personas pensando ‘out of the box’ dentro de una organización?
  • ¿Si una organización tiene ya personas pensando ‘out of the box’, que relación deben tener con el día a día?
  • ¿Los valores y principios ‘Agile’ permiten pensar out of the box?
  • A aportar por el lector.

300. Gestión por Procesos

Vamos a imaginar un mapa de procesos de gestión para un organización dedicada al desarrollo de software. Esto lo haremos siguiendo el concepto de proceso de gestión del elemento interno ‘300. Gestión por procesos‘ . Los procesos principales propuestos son:

  1. Pedido entrega de los proyectos a desarrollar para los clientes.
  2. Servicio de asistencia técnica de los proyectos ya entregados a clientes.
  3. Desarrollo de nuevos productos o servicios.
  4. Estrategia.
  5. Mejora del sistema organizativo

Vamos a recordar los tres roles en los procesos de gestión, diseñador, ejecutor y analista. La cuestión planteada en ‘300. Gestión por procesos’ era si una persona o equipo de estas podía asumir los tres roles a la vez. Analicémoslo por cada proceso:

1.-Pedido entrega de los proyectos a desarrollar para los clientes

Partiendo de los valores y principio del manifiesto parece que ejecutor y analista deberían trabajar en el día a día. En la gobernanza correspondiente a la mejora micro, el diseñador debería estar presente también. En cambio en la mejora macro, o en pensar ‘Out of the box’, ¿Debe ser el mismo de diseñador que en la mejora micro?

Del párrafo anterior surge la duda si el rol de diseñador puede tener dos vertientes, la de la mejora micro por una parte, y la de la mejora macro por otra. De aquí la propuesta si se deberían considerar dos roles de diseñadores. Uno para la mejora micro, y otro de la mejora macro.

El rol de diseñador de mejora micro participa en las mejoras ajustes del sistema organizativo. En cambio el rol de diseñador de mejora macro estaría enfocado a replanteamiento radicales del proceso de gestión en sí.

2.-Servicio de asistencia técnica de los proyectos ya entregados a clientes

Este proceso de gestión al ser un proceso operativo, se considerá que la casuística a plantear es la misma que en el punto ‘1.-Pedido entrega de los proyectos a desarrollar para los clientes’.

3.-Desarrollo de nuevos productos o servicios.

Aquí surge, al igual que en los anteriores procesos de gestión, la duda de como plantear los roles del diseñador(Del proceso de gestión, que no del nuevo producto o servicio), del ejecutor(Que podría ser el diseñador del nuevo producto/servicio), y del analista. Desarrollar nuevos productos o servicios puede ser algo no excesivamente complejo o puede ser una apuesta por algo novedoso o disruptivo.

¿Qué planteamiento se le ocurre al lector  para los roles de diseñador, ejecutor y analista para este proceso de gestión?

Además según la entidad de un nuevo productos/servicios podría plantearse incluso un cambio de sistema organizativo. Esto lo dejamos para el proceso de gestión ‘5.-Mejora del sistema organizativo’. Lo veremos más adelante.

4.-Estrategía

Este proceso incluye los ámbitos de gestión de una organización donde se decide que planteamientos realizar para el resto de procesos de gestión en el medio y largo plazo. Por tanto este proceso podrá afectar de forma importante al resto de los procesos.

¿Como se plantean los roles de diseñador, ejecutor y analista para este proceso de gestión?

5.-Mejora del sistema organizativo.

Del proceso de gestión ‘4.-Estrategia’ surgirán ideas y planteamientos para el desarrollo de la organización. A partir de ese punto el cómo llevar a cabo unas estrategias necesita de un sistema organizativo. Para este proceso el concepto diseñador-ejecutor-analista sigue estando vigente. Otro asunto será cómo interactúa el diseñador de este proceso de gestión con los otros cuatro diseñadores de gestión de los procesos 1,2,3 y 4.

Observando el concepto de diseñador, ejecutor y analista nos surgen tres niveles con ciertas diferenciaciones, según el proceso de gestión analizado.

  • A nivel de proceso de gestión ‘4.-Estrategía’.
  • A nivel de proceso de gestión ‘5.-Mejora del sistema organizativos’.
  • A nivel de los procesos de gestión operativos 1,2 y 3.

Como estructurar este complejo mundo de relaciones, de roles y poderes, es básico para un desarrollo organizativo sostenible en el tiempo, dentro de un sistema organizativo. Cada caso puede tener distinta solución, sin embargo la consciencia de la complejidad, y la necesidad de evolucionar requiere de una solida gestión por procesos.

Los valores y principios del manifiesto ‘Agile’ pueden ayudar de forma importante. Aunque en la mejora macro además de valores y principios ‘Agile’ será necesario también talento y sistema organizativo.

400. KPI y objetivos

Los valores y principio en ‘Agile’ contienen elementos de transparencia y disección de información. Esto es necesario para delimitar las tareas a realizar y concatenarlas dentro de un proyecto, como para el análisis del avance con clientes y el replanteamiento constante del trabajo realizado con el objetivo de la mejora. Para ello el medir y analizar es básico.

Estar connectado a las realidades cambiantes de la actualidad no se consigue solo con los sentidos. De hecho a menudo nos encontramos al empezar a explotar una nueva información, que estábamos equivocados respecto a la percepción sensorial.

La inclusión de los KPI para cada proceso de gestión es parte nuclear del diseño organizativo.

500. Gestión de proyectos

El propio concepto ‘Agile’ es en si mismo una forma de entender los proyectos. A destacar que dentro del concepto encontramos diversa jerga también. Algunos ejemplos, Agile Modeling, Agile Unified Process, Crystal Clear, Extreme Programming y, una de la más conocidas, Scrum.

Sin ser experto en ninguna de las variantes ‘Agile’, comentar que cualquier herramienta/metodología puede aportar formas de trabajar novedosas respecto de las ya usadas. Este hecho puede agregar un nuevo valor a la forma de trabajar los proyectos dentro de una organización.

Ahora bien cuando hablamos de proyectos a nivel de los procesos de gestión ‘4.-Estratégia’ y ‘5.-Mejora del sistema organizativo’, ¿Puede ser utilizado el concepto ‘Agile’?

600. Equipos de personas

Este elemento interno de la guía WITORG 600 incluye las condiciones necesarias para poder evolucionar los equipos de personas dentro de una organización. Si usted compara este punto 600 con los valores y principios ‘Agile’, podrá reflexionar sobre los elementos necesarios a desarrollar el trabajo en equipo de un forma Agile. Al fin y al cabo los principio y valores Agile son una recomendación muy generalista. Profundizar en valores y principio Agile para un organización concreta, requiere de un análisis más en profundidad. Para ello ‘La Guía WITORG’ con su esquema pueden ser una gran ayuda.

A. Características Organizativas

En la matriz de este elemento interno de la guía WITORG ‘A‘, se observan tipos de empresas, de sectores y distintos enfoques organizativos. Donde crees que puede encajar con mayor probabilidad de éxito el concepto ‘Agile’.

B. Sistemas de Calidad

Organizaciones ya certificadas, o basando su sistema de gestión en alguna norma en concreto, intentan introducir elementos ‘Agile’ dentro de su sistema organizativo. Aunque cada organización tiene su propia realidad, vamos a plantear unas cuestiones de forma genérica. Así el lector podrá reflexionar para su caso concreto:

  • ¿Cómo se introducen y se recogen dentro de un sistema organizativo certificado en alguna norma los conceptos ‘Agile’?
  • ¿Dificulta o favorece una norma la introducción de elementos ‘Agile’?
  • ¿Contienen las normas de calidad principios y valores del manifiesto ‘Agile’?
  • ¿Dónde encuentra el lector dificultades para aplicar principio y valores Agile en su sistema organizativo?
  • Otras a aportar por el lector.

C. Sistemas TIC

Siendo los sistemas un elemento externo al sistema organizativo, la selección e introducción de estos a un sistema organizativo ayudará también a ser más o menos ‘Agile’.

D. Personas y circunstancias del entorno

En un mundo cambiante, las organizaciones necesitan atraer talento y hacer que este se integre de forma satisfactoria en ellas. ¿Hasta que punto trabajar de un modo ‘Agile’ puede ayudar a las organizaciones a atraer el talento?

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