200. Mejora continua

El diseño de un sistema de mejora, o mejora continua, o proponer y realizar mejoras de forma tanto formal como informal dentro de los sistemas organizativos es una necesidad para adaptarse a un entorno y a un mundo cambiante. Todas las organizaciones proponen mejoras y las llevan a cabo con el fin de conseguir una serie de objetivos, sobre todo si su intención es desarrollarse en el futuro para conseguir ciertas metas.

Desde la Guía WITORG se presenta la mejora continua como un elemento interno del sistema organizativo, tal y como se puede ver a continuación:

Cuando se observa el elemento externo B (normas ISO 9000, EFQM, TQM, QMS, etc.) o el elemento externo C (de donde provienen filosofías, metodologías o herramientas como lean manufacturing, lean thinking, industria 4.0, sistema Toyota, etc.) se observa el concepto de mejora, o mejora continua, dentro de ellos, siendo incluso algún caso un requisito de certificación.

Con tanta jerga sobre la mejora o mejora continua, proveniente de los elementos externo B y C, algunas organizaciones llegan a percibir la mejora como una carga de trabajo más ligada a conseguir una certificación o seguir alguna filosofía/metodología de moda en el entorno.

Desde WITORG se plantea una definición de la mejora o mejora continua dentro de un sistema organizativo:

«La esencia de la mejora, o mejora continua, es la capacidad de adaptarse, sobrevivir e incluso adelantarse a entornos cambiantes».

Para concretar en qué consiste esta premisa se van a desarrollar varios aspectos en los siguientes apartados.

 

I. La competencia, la competitividad y la mejora continua

Dentro del concepto de competencia se podría incluir todo aquello que pone en liza a individuos, colectivos y todo tipo de organizaciones entre sí en combinaciones varias. Este enfrentamiento, competición o juego dirige los esfuerzos de los participantes a conseguir unos objetivos, muchas veces teniendo que evolucionar o mejorar en el camino. Es difícil afirmar que esta competencia no haya traído avances importantes en general en todos los ámbitos de la vida.

Cuando se habla de competencia también se incluyen guerras y otras atrocidades donde los daños colaterales son evidentes. Además, dentro de un ente que compite contra otros también se da competencia interna entre los individuos o grupos de interés del mismo. Las personas compiten con sus compañeros dentro de la misma organización para destacar y conseguir ciertos objetivos personales también.

Más allá de que la competencia pueda estar más o menos regulada dependiendo del sistema político del entorno, regulaciones regionales o internacionales, leyes, etc., esta va a seguir existiendo. Las personas son a través de las decisiones en sus sistemas políticos y regulatorios los que la condicionan.

Como resumen, parece ser un hecho histórico la necesidad de la competencia para la mejora. Y aunque los daños colaterales pueden ser trágicos y hasta autodestructivos, todo indica que va a seguir estando presente. Quizás sea importante crear una conciencia colectiva y organizada para lograr una competencia positiva sin exclusión o daños colaterales graves.

Una organización compite dentro de un mercado, sector económico, pueblo, provincia, país, continente, área geográfica o incluso en el mundo. A continuación se describen algunos tipos de organizaciones que compiten:

• Escuelas que intentan captar alumnos.
• Equipos deportivos que compiten por ser el mejor de su liga.
• Organizaciones que desean conseguir nuevos proyectos de sus clientes.
• Organizaciones que pugnan incrementar su cuota de mercado en algún producto.
• Partidos políticos que pretenden ganar una elecciones.
• Organizaciones dedicadas al tráfico ilegal de drogas.
• Chefs que trabajan para estar en la lista de los cincuenta mejores del mundo.
• Otros a aportar por el lector.

En cuanto a competitividad y competencia, quizás el caso más visible o reconocible por cualquiera es el de las organizaciones deportivas. Muchas personas han visualizado dos claros ejemplos de competencia deportiva. El primer caso es la rivalidad entre los equipos de baloncesto Angeles Lakers y Boston Celtics hace ya algunos años. Más recientemente, los aficionados al fútbol han podido seguir la rivalidad entre los equipos Real Madrid C. F. y F. C. Barcelona.

En los casos de competencia deportiva se puede observar a dos equipos uno enfrente del otro, en principio, en igualdad de condiciones y con ciertas reglas a cumplir. Este tipo de competencia permite observar elementos de cada equipo:

• El sistema de juego de cada equipo.
• La estrategia planteada.
• El nivel de forma física de cada jugador.
• La implicación y motivación personal de cada jugador en cuanto al esfuerzo.
• El talento.
• El nivel de generosidad y solidaridad colectiva.
• El presupuesto económico de cada equipo.
• Otros.

A nivel interno, los clubes disponen de una organización con sus elementos para la mejora continua. Esta organización interna no es tan visible para los aficionados en cuanto a sus entrenamientos a puerta cerrada, los sistemas de preparación física, la alimentación, los métodos de recuperación, la preparación táctica, etc. Sin embargo, cuando se observa un partido, sí se puede llegar a la conclusión de que alguno de los equipos ha introducido mejoras para poder evolucionar su forma de competir, incrementando su competitividad y así poder imponerse. Esto suele ser evidente cuando se observan cambios tácticos, mejora del rendimiento físico y cuando un equipo incorpora nuevos jugadores o excluye a otros.

Además en lo deportivo se pueden observar cambios en periodos de tiempo cortos que hacen que algunos equipos quedan rezagados respecto a los líderes. Estos se plantean cambios o evoluciones para poder volver a ser competitivos.

Cuando se habla de competencia entre Samsung, Apple o de otras organizaciones, no es tan sencillo observar lo que sucede dentro de ellas. Sin embargo, los elementos de mejora se encuentran también en cada una y esto se aprecia en cambios en sus productos en el transcurso del tiempo.

Un equipo profesional de futbol o baloncesto de primer nivel muestra su evolución o involución en las competiciones donde participa en una clasificación y en los resultados finales. Cada uno de los jugadores y el staff de la organización conocen de primera mano la situación. De esta forma, una organización deportiva valora si sigue con el sistema y jugadores, si se introducen evoluciones moderadas o si se debe evolucionar de forma urgente con cambios importantes.

En las organizaciones donde participa la mayor parte de las personas, generalmente en lo laboral, no es tan sencillo observar su momento respecto de otras. Quizás personas de la alta dirección o cercanas a ella pueden ser más conscientes de la situación, sin embargo, la gran mayoría no siente la competencia como puede ser vivida en una organización deportiva.

De aquí las siguientes preguntas:

• ¿Es necesario que todas la personas de una organización sean conscientes de la competencia en la que participan?
• ¿En un trabajo de empleado a jornada completa se tiene la sensación de que se está compitiendo cuando se realizan las mismas tareas o rutinas día tras día?
• ¿Están todas las personas de una organización informadas de la situación de competencia en la que se participa? ¿Es necesario?
• ¿Están las personas de una organización implicadas de una u otra forma en la mejora?
• ¿Están las personas de una organización motivadas y quieren participar en la mejora? ¿Es necesario?
• ¿Está la «mejora» estructurada dentro de una organización? ¿Hasta qué punto es posible?
• Otras plantear por el lector.

 

II. La necesidad de un lenguaje propio sobre mejora continua para toda una organización

Si se entiende la mejora continua como la capacidad de adaptarse a los entornos cambiantes por parte de una organización con el objetivo de sobrevivir, es importante la concienciación y participación de las personas, o al menos de parte de ellas.

Sin embargo, no siempre es sencillo. Las distintas jergas departamentales dentro de una misma organización dificultan hacerlo. Además, cada departamento o función tiene distintas implicaciones en la mejora continua. Hay personas dedicadas a realizar tareas operativas rutinarias que podrán aportar ideas para mejorar sus cometidos, aunque tendrán la sensación de no participar de forma importante en la mejora al estar la casi totalidad de su tiempo realizando trabajos repetitivos.

Otros pueden estar implicados en un proyecto donde se definan los nuevos productos o servicios de la organización. Estos nuevos productos o procesos tendrán un gran impacto en las supervivencia de la compañía en el futuro. Por tanto, estarán involucrados en la mejora continua el 100 % de su tiempo, más allá de lo conscientes que sean de este hecho.

Se puede preguntar a un operario en una construcción de un rascacielos ¿a qué te dedicas? Obtendríamos distintas respuestas distintas: fabrico hormigón, construyo rascacielos cada vez mejores, etc.

La percepción de las personas sobre cómo participan en la mejora puede ser facilitada por la construcción de un lenguaje común, tanto para pequeñas mejoras, como para otras con más impacto en la supervivencia de la organización. Las mejoras pueden ser aplicadas en muy variados ámbitos. En el elemento interno de la Guía WITORG 500 se profundiza en la gestión de las mejoras.

La concienciación sobre la necesidad de mejorar requerirá de un lenguaje común, además de herramientas de gestión para lograrla. Además, la mejora no supone una carga constante de trabajo para las personas, ya que el entorno cambiante puede presentar focos urgentes que atender e imposibles de planificar. La superación de esos focos urgentes de forma eficiente y eficaz, y seguir vivos es la esencia de la mejora continua, y para ello el sistema organizativo es clave.

 

III. Los planes estratégicos y los sistemas organizativos

Unos de los elementos importantes en la mejora son los PLANES ESTRATÉGICOS de las organizaciones. En ellos se deciden inversiones importantes y cómo se utilizan los recursos con el objetivo conseguir unas metas en un horizonte temporal determinado, que puede abarcar varios años dependiendo de la organización.

Desde WITORG no se pretende profundizar en la ciencia, filosofía y herramientas utilizadas en los planes estratégicos. Sin embargo, se va a presentar una lista de puntos a tener en cuenta a la hora de plantear un plan estratégico.

• ¿Cuántos grupos de interés de la organización participan en la elaboración del plan estratégico?
• ¿Cuántos grupos de interés conocen el plan estratégico y acceden a la información de su evolución?
• ¿Está disponible la información, toda aquella que no convenga que sea pública, sobre metas y planes del plan estratégico a todos los niveles y dentro de la estrategia de comunicación?
• ¿Existe un sistema de gestión del plan estratégico en el sistema organizativo?
• ¿Es el plan estratégico uno de los procesos de gestión del mapa de procesos de la organización?
• ¿Existe un proceso de gestión de mejora continua dentro del mapa de procesos, y está el plan estratégico dentro del mismo?
• ¿Identifican las personas de la organización el plan estratégico como uno de los elementos de la mejora continua?
• ¿Existen otros elementos de mejora continua, al igual como eventos kaizen, sistema de recogida de ideas de mejora, no conformidad de cliente convertida en un proyecto de mejora u otros?
• ¿Hay un lenguaje común para todos los elementos de la mejora?

Un análisis de los puntos anteriores puede servir para una primera reflexión sobre la mejora dentro de una organización.

 

IV. La necesidad de medir

Para poder adaptarse y sobrevivir en circunstancias cambiantes es importante estar constantemente comparándose con referencias internas y sobre todo externas, además de adquirir sensibilidad sobre lo que ocurre tanto en nuestro entorno, como en entornos más globales. Esto implica medir, compararse, estar informado, estar alerta…

Cualquier organización de cierto tamaño con un sistema implantado (ISO 9000, EFQM, TQM, QMS o filosofías lean manufacturing, lean thinking…), a través de los KPI medirá el desempeño de sus procesos de gestión o de sus departamentos o sus funciones. La lectura de los KPI provocará, o debería provocar, acciones para corregir o mejorar los citados KPI. Son, al fin y al cabo, requisitos de las normas.

Organizaciones sin sistemas como los citados realizarán, de manera más o menos formal, medidas de KPI también. Se compararán con el entorno y realizarán acciones en caso de necesidad.

Sin embargo, vemos constantemente como tanto grandes organizaciones como pequeñas entran en crisis y desaparecen, tomen medidas o no. La desaparición de una organización no se debe a que no haya medido el desempeño, las razones pueden ser muchas y muy variadas. Generalmente, desaparecen debido a la incapacidad de adaptación al entorno. Se puede medir el desempeño y detectar problemas, sin ser capaz de evolucionar o mutar para adaptarse al nuevo entorno. Aunque sin lo primero seguramente sería más complicado actuar.

Conocer lo que sucede en el entorno e internamente es, de alguna manera, medir. Esta forma de estar alerta es necesaria. Sin embargo, si no lleva asociada la entrada inmediata en acción, estaríamos hablando de una «parálisis por el análisis» o de una incapacidad de actuación.

A partir del año 2007, en Europa se han ido rebajando muchas de las conquistas sociales implantadas. Se trata de un proceso que se ha dado debido a la necesidad de adaptación a un nuevo entorno. Muchas organizaciones han desaparecido en este tiempo, seguramente muchas de ellas medían KPI, incluso estaban certificadas en alguna norma. Por tanto, medir es necesario para mejorar nuestra capacidad de adaptación a un entorno cambiante, pero no es suficiente.

Además, en los últimos diez años, las formas de medir han cambiado de forma radical. Los avances tecnológicos permiten medir con una rapidez y frecuencia mayores que nunca. Los términos industria 4.0 o temas que tratamos en esta guía, muestran las posibilidades de medir actuales y, sobre todo, de aprender a través de la medición. Rizando el rizo, se está hablando de la mejora continua de la medición de los KPI. Sin olvidar el objetivo del aprendizaje o conocerse a uno mismo y al entorno y de la entrada en acción inmediata.

Como conclusión, se indican los siguientes puntos:

• Medir es necesario para poder sobrevivir con nuestra organización y poder mantener o mejorar las condiciones de vida logradas, pero no es suficiente.
• Medir como conocimiento de nosotros mismos.
• Medir el entorno para poder compararnos con él y detectar cambios o amenazas.
• Lenguaje común para medir y sobre todo para actuar.
• Medir como elemento para activar acciones para la adaptación al entorno y la supervivencia.
• Medir para poder mejorar nuestro sistema organizativo.

 

V. Mejoras micro y mejoras macro

En el siguiente esquema se pueden observar dos tipos de mejora: la mejora micro y la mejora macro:

Ejemplos de mejoras micro:

La eliminación de la «MUDA», concepto asociado al lean manufacturing, requiere la gestión de gran variedad de miniproyectos que afectan a calidad, al OEE, stocks, etc.:

• La función calidad, como requisito de las normas (ISO 9001, EFQM, TQM, QMS, etc.) debe gestionar los costes de la no calidad, introduciendo planes de mejora con el objetivo de reducirlos.
• Los función seguridad tiene planes de mejora de la seguridad. A veces surgen proyectos de mejora derivados de algún incidente o accidente de de trabajo.
• La función de medio ambiente gestiona los costes de los residuos con el objetivo de una reducción continua de estos en el tiempo.
• La función de mantenimiento a través del mantenimiento preventivo y proyectos de mejora se enfoca en la reducción de averías, tiempos de parada y costes de mantenimiento con el objetivo de mejorar sus indicadores de gestión.
• Las ingenierías de producto y procesos introducen modificaciones dirigidas a mejorar costes, calidad, funcionalidad, etc.
• Cualquier función o departamentos de una organización realizan cambios y mejoras con el objetivo, en principio, de evolucionar en un sentido positivo.

Estas mejoras en la mayoría de los casos no traerán grandes beneficios, aunque todas juntas pueden sumar cifras importantes. Tampoco requerirán grandes inversiones. Lo más destacable es el hecho de ser conscientes de las oportunidades de mejora y llevarlas a cabo como actitud organizativa.

Ejemplos mejoras macro:

Vuelve a observar el esquema presentado en el punto anterior. A continuación, las mejoras macro:

• Nuevos procesos de fabricación que consiguen reducir en costo del producto y pueden llegar impactar en el mercado consiguiendo incrementar su cuota, o incluso eliminar a los productores existentes hasta ese momento.
• Nuevos productos que sustituyen a los ya existentes pudiendo eliminar a antiguos competidores o incrementar cuota de mercado.
• Disrupciones tecnológicas:
  • Se crea un producto no existente en el mercado y se convierte en una necesidad o un elemento de uso general.
  • Nuevos modelos de negocio ofrecen servicios de una forma alternativa a los ya existentes, con unas ventajas competitivas que consiguen una importante cuota de mercado.

Las personas involucradas en el tipo de mejora micro suelen estar relacionadas con rutinas operativas. A veces las operativas diarias ocupan casi el 100 % del tiempo y energía de una persona. El hecho de que se pueda disponer de algún tiempo para participar en grupos de mejora, será la forma de que sean parte de la ella y entiendan su importancia.

Las personas que participan en las mejoras macro normalmente dedican la mayor parte de su tiempo a ellas. Diseñar nuevos productos, procesos y servicios es un trabajo donde se es más consciente de la importancia de su desarrollo en el futuro de una organización.

Las organizaciones que están en alerta de forma interna y externa, buscando mejoras, tanto micro como macro, y con un lenguaje común y compartido sobre la mejora continua, se considera desde WITORG que estarán más preparadas para la supervivencia. Esto es sencillo decirlo, la cuestión es: ¿cómo se consigue plasmar en un sistema organizativo?

Si la supervivencia es importante, cada organización debe plantear cómo quiere organizar su mejora continua o adaptación a los actuales entornos cambiantes. Para ello no hay fórmulas mágicas, pero desde la consciencia siempre será más sencillo.

 

VI. La importancia de los sistemas organizativos en la mejora continua

Hasta ahora se han comentado en este elemento interno de la Guía WITORG conceptos como:

• Mejoras macro y micro.
• Medición de los KPI.
• La mejora continua incluso en la medición de los KPI.
• La mejora continua como elemento de adaptación al entorno para la supervivencia.
• Lenguaje común para la mejora.
• B. Sistemas de calidad.
• Carga de trabajo impredecible ante un cambio en el entorno por reajustes o mejoras a realizar.

Pueden surgir preguntas del tipo:

• ¿Cómo se organiza todo esto?
• ¿Puede un sistema organizativo contemplar toda esta complejidad?
• ¿Va un sistema organizativo por detrás del entorno?
• ¿Son rígidos los sistemas organizativos para adaptarse al entorno a la velocidad que se cambia?
• ¿Son rígidos los sistemas organizativos basados en el punto B, o los hacen rígidos las personas en una organización?
• Otras.

Desde WITORG no se pretende presentar una solución o sistema para organizar la mejora continua, sino unas premisas a tener en cuenta:

• Lenguaje común y compartido.
• La necesidad de estar alerta externa e internamente.
• La gestión de las mejoras micro y macro apoyadas en el lenguaje común.
• La consciencia de entender que la mejora continua debe evaluar la carga capacidad de las acciones de mejora micro y macro de forma constante. La adaptación al entorno, y la supervivencia no entienden de velocidades constantes (ver punto 500).

En esta guía se reflexiona sobre los sistemas organizativos y sus sistemas de mejora considerando las premisas descritas en los puntos 300, 400, 500 y 600.

 

VII. La influencia tayloriana en los sistemas de mejora

Las normas o sistemas de calidad implantadas en muchas organizaciones históricamente las han ayudado a hacer evolucionar sus sistemas organizativos aun siendo de origen tayloriano. Las certificaciones exigen dentro de los requisitos una orientación a la mejora continua. Gracias a ello, es innegable cierta orientación a la mejora desde una concepción tayloriana.

Sin embargo, las organizaciones muy taylorianas no puede despegarse de su departamentalización ni de las jerarquías establecidas en su organigrama. La posición dentro del organigrama representa el estatus profesional de una persona dentro de la organización. Y si las diferencias salariales son considerables, ya no solo será un tema de estatus profesional, sino de estatus social también. Una vez establecido un organigrama, su cambio puede representar pérdida de poder, de estatus profesional y de estatus social. La mayoría de las personas oponen resistencia a una pérdida de estatus, más allá de la necesidad real de los cambios necesarios en una organización para adaptarse al entorno.

La organización departamental tayloriana también condicionará la mejora continua en cuanto que existe opacidad informativa. Entre el miedo a la pérdida de poder departamental y la falta de comunicación, difícilmente se podrá obtener un orientación a la mejora tal y como los exigen los requisitos de las normas de calidad.

La implantación de una norma de calidad normalmente se hace en organizaciones donde ya hay un reparto de poder establecido (jerarquías y departamentos). El diseño de los procesos de gestión es requisito de las normas de calidad. Sin embargo, cuando se realiza en organizaciones donde el reparto de poder está ya creado, estos procesos de gestión se plantearán tal y como está repartido el poder. Así, se pueden observar procesos de gestión representando antiguos departamentos o áreas de poder dirigidos por personas determinadas (sistema tayloriano).

Esto no quiere decir que todas las organizaciones desaprovechan la oportunidad de crear procesos de gestión dirigidos a crear un sistema organizativo eficiente. Cuando la implantación de la normas se ha realizado como oportunidad de reorganizar la organización dejando aparte de reparto de poder establecido, los resultados han sido generalmente satisfactorios.

Sin embargo, se observa en la realidad que la implantación de normas de calidad sobre un reparto de poder ya establecido (sistema tayloriano) suele llevar:

• Un diseño pobre de los procesos de gestión: procesos de gestión que representan las antiguas áreas de poder (departamentos o funciones).
• Una vez el diseño de los procesos de gestión esté realizado, hay dificultad para cambiarlos debido a que llevan asociadas pérdidas de poder de algunas de las partes implicadas.
• Frecuencias muy bajas de revisión de los procesos de gestión. El mundo puede estar cambiando y la organización sigue sin revisar su sistema organizativo.

Si los puntos anteriores se confirman, qué sucede cuando ocurre:

• Una crisis económica global.
• Cambios en los gustos de los consumidores.
• La competencia mejora lo que una organización hace.
• Surgen otros modelos de negocio.
• Aparecen nuevos productos de la competencia.
• Se implantan nuevas regulaciones en el mercado.

Como reflexión última, las cuatro premisas indicadas para la mejora continua dentro de una organización son difíciles de aplicar cuando se convive con elementos negativos de influencia tayloriana.

Se profundizará en el taylorismo en las entradas:

• Sistemas organizativos y su origen tayloriano.
• Sistemas organizativos y su evolución historica.